도요타는 기업 내부적으로 ‘전(前) 공정은 절대자, 후(後) 공정은 고객’이라는 사상을 갖고 있다. 이는 업무를 수행하는 데 있어 다음 차례에 이뤄지는 업무를 염두에 두고 결과(제품이나 정보)를 제공해야 한다는 서비스 정신을 의미한다.

어느 조직에서나 업무를 하다 보면 필연적으로 이러한 전 공정과 후 공정이 발생된다. 또 넓게는 전 공정이 협력업체가 될 수도 있고 후 공정은 납품처나 고객이 될 수도 있다. 노사와의 관계에 있어서도 전 공정과 후 공정 관계가 성립되기도 한다.

자신이 업무를 수월하게 할 수 있었던 것은 전 공정에서 사람들이 맡은 바 임무를 충실히 수행해 주었기 때문이다. 따라서 전 공정에 대한 감사의 마음을 가질 필요가 있다. 예를 들어 사장이 어느 하루 중 업무를 효율적으로 처리했다면 이는 비서가 스케줄 관리를 철저히 해 주었기 때문이다. 또 생산 공정에서 일이 잘 처리됐다면 앞선 공정에서 양질의 제품을 공급해 주었기 때문이다.

필자가 경영자로서 제품조립의 ‘생산혁신’ 활동을 추진할 때 일이다. 생산혁신의 기본은 사실을 정확히 관찰하여 보다 양질의 제품을 좀 더 빠르고 보다 저렴하게 생산하는 것이다. 이를 위해서는 품질 제일주의에 입각하여 생산 리드타임을 줄이고 경비를 개선해야 한다.

그러나 당시 생산 현장을 가보니 작업자가 일일이 납품된 부품을 포장박스에서 꺼내면서 접착 테이프나 포장지를 뜯고 있었다. 작업 시간은 당연히 증가하였고 결과적으로 생산 리드타임도 길어지게 되었다. 업무 수행 과정에서 낭비가 많다는 사실을 알게 된 것이다.

필자는 현장에서 전 관리자를 소집했다. 그리고 관리자들에게 모든 업무 결과는 현장에서 나타난다고 강조했다. 다음은 현장에서 필자가 관리자에게 한 말이다. “현장은 여러분의 후 공정입니다. 즉 고객이라는 말입니다. 고객(현장)을 정확히 보십시오. 여러분은 지금 고객에게 감동을 선사하는 서비스를 제공하고 있습니까?”

현장을 관리자와 함께 돌면서 관찰하였다. 그리고 각 부분마다 서비스 지표를 설정하여 다시 업무를 처리하라고 지시하였다. 여기서 말한 서비스 지표란 후 공정(현장)을 보다 원활하게 함으로써 생산성을 향상시킬 수 있는 개선방안을 말한다. 이를 통해 구매 부문은 포장을 없애고 운반 박스를 만들도록 하였다.

이렇게 할 경우 작업자가 부품을 꺼낼 때 불편함을 덜도록 했다. 생산기술 부문에서는 경제적 작업동작의 연구와 실행으로 작업대의 높이와 조립 부품의 배치, 공구화 등에 대한 개선방안을 마련하도록 하였다. 사무부문에 있어서는 작업일보 기입항목 줄이기 등을 시행했다.

그리고 생산현장 직원들에게 다음과 같은 말도 당부했다. “전 공정의 작업자들(직원)이 (현장)여러분을 위해 다양한 서비스를 제공하고 있습니다. 따라서 한층 수월하게 작업을 하게 될 것입니다. 여러분 역시 고객이 만족할 만한 제품을 만드는 데 최선을 다해 주십시오.

직원의 서비스에 대해 요구사항이나 문제가 있을 경우 기탄 없이 의견과 제안을 주세요.” 결국 관리자나 스텝 직원들도 현장이 주역이라는 사실을 알게 됐고 이에 따라  생산혁신 활동도 가속화 됐다.

협력업체와의 관계도 이와 같다. 대부분의 대형 제조업체의 경우 제품의 최종 조립 이외의 부품은 중소기업이 생산해서 제공하는 경우가 많다. 다시 말해 협력업체가 있기에 제품을 만들 수 있다는 것이다. 완성업체는 협렵업체의 조력을 바탕으로 완제품을 생산하고 있으니 제품 경쟁력의 한 면은 협력업체의 기술과 생산능력에 의존하고 있다고 해도 과언이 아니다.

한편 협력업체는 완성업체를 통해 사회에 공헌할 수 있으며 기업경영이 가능한 것이다. 그야말로 상호의존관계(공존공영)에 있는 셈이다.

당연히 상호신뢰와 상호책임 관계라는 사실을 잊어서는 안된다. 서로의 역할분담(책임)을 깨닫고 서로 도우며 협력하여 경쟁사를 뛰어넘는 제품을 생산하는 것이 이들 공통의 목적이다. 어느 한쪽만이 이득을 얻는 관계가 되어서는 안된다. 일본에서는 협력업체를 두고 ‘외주’나 ‘하청’이란 호칭을 금기시 하고 있다. 대신 ‘협력업체’나 ‘협력회사’라고 부른다. 이는 바람직한 일이라 생각한다.

제조 완성업체는 연초에 협력업체 경영진을 초대하여 납입품의 품질 목표나 비용절감 목표 및 전략 등 구매방침을 공유하고 협력을 요청하기도 한다. 또 개별적으로 협력업체와 협의하여 협력업체의 개별목표와 활동항목을 설정하기도 한다. 협력업체의 요청이 있을 경우 완성업체는 지도 및 지원을 하기도 한다.

완성업체는 고객이 만족할만한 신제품 개발 및 판매 서비스 활동을 통해 고객을 확보하고 협력업체는 보다 양질의 부품을 신속하고 저렴하게 완성업체에 제공해야 하는 책임을 완수해야 한다. 완성업체의 고객 확보는 협력업체의 공급량과 이익 증가에 영향을 미친다.

이는 ‘노동관계’ 역시 마찬가지이다. 경영자는 비전과 방침을 제시하고 제대로 된 경영을 통해 안전하게 일한 보람을 느낄 수 있는 현장을 만드는 데 주력해야 하며 사업 목표를 달성해야 한다. 사원 역시 경영이념, 방침, 규정에 근거한 행동과 활동을 실천해 일하는 데 있어 책임을 져야 한다. 사원은 노동자만이 아니라 ‘비즈니스 파트너’라는 생각으로 경영자와 일체가 되어 활동을 전개해야만 살아남을 수 있다. ‘노사’라는 말 자체가 더 이상 시대에 걸맞지 않는 말이 되어버린 것이다.

앞서 언급한 내용처럼 기업 내외에서 ‘상호신뢰와 상호책임’ 관계를 구축해야 하는 시대가 됐다. 이것이 바로 윈윈의 원점이다.

고도 겐지 일본 고도경영종합연구소 대표 kenji.godo@jocm.home.ne.jp