지난 10년간 다양한 금융 차세대 프로젝트들을 수행해왔지만 지금 다시 필자에게 새로운 차세대시스템 프로젝트에 참여를 요청한다면 선뜻 답변하기가 어렵다. 그만큼 차세대 프로젝트는 커다란 정신적 스트레스와 육체적 에너지 투입을 요구한다.

그렇다면 이렇게 엄청난 자원을 투입하고 수많은 사람들이 고생해서 구축한 차세대시스템들은 모두 원래의 목적을 달성했을까? 다양한 금융회사와 민간기업, 공기업들이 수행해서 오픈한 차세대시스템 가운데 ‘공식적으로 실패’한 프로젝트는 없을 것이다. 하지만 시스템 오픈 시점의 ‘성공했다’는 공식 발표를 액면 그대로 믿는 IT 관계자도 역시 거의 없을 것 같다.

차세대 프로젝트의 실제 성공 여부는 시스템 오픈 이후 관계자들의 대화에서 보다 정확하게 평가된다. “프로젝트가 마무리된 이후 해당 기업과 조직의 인사 발령 내용을 봐야 실제 성공 여부를 알 수 있다”는 우스갯소리도 있다. 확실한 것은 차세대 프로젝트의 경우 과거 신시스템과 달리 시스템 오픈 자체가 프로젝트의 성공을 의미하는 유일한 기준은 아니라는 점이다.

그렇다면 차세대시스템의 성공은 어떤 기준으로 판단해야 할까? 이 질문은 매우 중요하다. 차세대시스템의 성공 기준을 분명히 해야, 이 시스템을 어떻게 활용해서 기업의 경쟁력을 강화하고 나아가 비즈니스의 성공으로 이어지게 할 것인지 판단할 수 있기 때문이다. 또한 이것은 차세대시스템 프로젝트를 준비하는 기업이나 현재 수행중인 업체에게도 실제적인 교훈이 될 수 있다.

차세대시스템의 성공 여부를 판단하기 위해서는 △차세대시스템을 구축하는 목적은 무엇인가 △차세대시스템 오픈 이후 무엇이 달라졌는가 △차세대시스템의 성공은 무엇으로 평가해야 하는가 등을 따져볼 필요가 있다.

◇차세대시스템을 구축하는 목적은 무엇인가 =금융회사 등 대형 기업들이 차세대 사업의 목적을 설명하는 자료에는 민첩한 비즈니스(Agility), 고객 인사이트, 업무간 연계 강화, 경영정보의 신속한 제공, 상품 개발의 신속성, 채널 유연성, 업무의 표준화/통합화, 사용자 중심 환경, 변화에 유연한 IT 등의 키워드가 주로 등장한다.

보다 구체적으로 말하면 변화에 민감한 비즈니스 환경을 구현하고, 고객 인사이트를 강화하며, 업무간 연계와 신속한 경영정보 제공 등이 필요하다. 또 상품의 경쟁력을 확보하고 채널 유연성을 높이며 업무의 표준화와 통합화를 이룩해야 한다. 사용자 중심의 환경으로 고객 편의성을 높이며 변화에 유연한 시스템 구조를 갖추어야 한다. 규칙(rule) 기반 시스템이나 BPM 등을 활용한 업무 관리 신속성 제고도 빼놓을 수 없다.

과거의 시스템 구축에서는 '변화에 신속하게 대응하기 위한 IT의 선행적 대응'이라는 관점이 약했다. 비즈니스 환경 변화의 속도를 인프라가 견뎌내기 어려웠기 때문이다. 기업의 업무가 점점 더 IT에 녹아 들어가고, 현업은 업무 전문가가 아니라 업무 처리자의 역할만 수행하는 현상도 나타났다. 과거에는 사람만 변하면 변화에 대응할 수 있었지만 이제 IT가 변하지 않으면 변화에 대응할 수 없는 구조인 것이다.

IT에 들어가 있는 업무는 블랙박스(Black Box)나 마찬가지이다. 따라서 변화 요구에 대응이 늦고, 비용도 더 많이 들고, 통제도 어렵다. 과거에는 IT가 비즈니스 지원의 중추 도구였는데, 요즘은 비즈니스의 발목을 잡는 문제도 나타나고 있다. 차세대 프로젝트를 하는 중요한 목적 가운데 하나가 아키텍처의 혁신을 통해 블랙박스를 화이트박스(White Box)로 전환하여 비즈니스의 민첩성을 확보하는 것이라고 할 수 있다.

따라서, 차세대시스템의 오픈은 이러한 목적을 달성하기 위한 수단일 뿐, 그 자체가 목적일 수 없다. 차세대시스템의 오픈은 물론 중요하다. 성공적인 오픈은 현업 사용자들의 만족을 이끌어내는 조건의 하나이기 때문이다. 하지만 차세대 프로젝트의 목적은 '무엇을 만드는 것'만이 아니다. 조직과 비즈니스의 요구에 신속하고 민첩하게 대응할 수 있는 기반을 확보하는 것이 바로 차세대 프로젝트의 핵심 메시지이다.

◇차세대시스템 오픈 이후 무엇이 달라졌는가='빙산의 일각'이란 표현은 눈에 보이는 영역보다 눈에 보이지 않는 영역이 더 큰 현상을 가리킬 때 흔히 쓰인다. 얼음 덩어리의 90%는 물 속에 잠겨 있고 물위에 떠 있는 부분은 전체의 10%에 불과하다는 데서 기인한 표현이다. 이것은 IT의 본질을 연상시키는 명제이기도 하다. IT가 다루는 영역, IT의 가치란 것이 눈에 보이는 부분보다 눈에 보이지 않는 영역이 존재하기 때문이다.

차세대시스템의 핵심적인 성과 역시 눈에 보이는 영역(visible area)보다 눈에 보이지 않는 영역(invisible area)에서 찾을 필요가 있다. 차세대시스템에서 눈에 보이는 영역이란 주로 비즈니스 현업 종사자들이 보고 느끼는 부분일 것이다.

현업들은 차세대시스템 오픈 이후 시스템을 사용하고 경험하면서 “도대체 차세대시스템으로 뭐가 변한 거야? 오히려 더 불편한 것 같은데…”라거나 “속도는 더 느려졌어” 같은 불만을 나타내는 경우가 많다. 나름대로 개선됐다고 느끼는 부분은 대개 화면(UI)의 동선이다. 현장의 사용자들이 피부로 느끼는 IT의 변화이기 때문이다.

하지만 차세대시스템의 눈에 보이지 않는 영역에는 데이터와 프로세스 그리고 IT아키텍처 등이 자리잡고 있으며, 이런 부분들이 근본적으로 바뀌면서 과거의 업무 시스템에서는 대응하기 어려웠던 숙제들이 신속하게 해결된다. 과거 시스템에서는 적용하기 어려웠던 모바일 등 새로운 기술의 수용과 상품 및 채널 다변화의 신속한 수용이 그 사례이다.

최근 차세대시스템 프로젝트를 성공적으로 마무리한 기업의 CIO는 "과거의 시스템 환경에 비해 현업의 요구사항에 대응하는 개발 속도와 자원 생산성이 2배 이상 향상됐다"고 밝혔다. 여기서 비용의 절감은 본질적인 이슈가 아니다. 과거 환경에서는 대응하고 수행하기 어려웠던 것이 차세대 환경에서는 보다 적은 자원과 비용으로 가능해졌다는 점이 중요하다.

반면 차세대 프로젝트를 어렵게 끝낸 다른 회사에서는 “차세대시스템을 구축한 이후 오히려 더 혼란스럽고 복잡해졌다”거나 “과거에는 개발자만 있으면 됐는데 차세대 프로젝트를 한 뒤에는 이런저런 전문인력이 필요하기 때문에 예전에 비해 비용이 더 많이 소요된다”는 반응이 나오기도 한다. 이런 반응의 차이에서 실제적인 차세대시스템 사업의 성공 여부를 판단할 수 있다.

◇차세대시스템의 성공은 무엇으로 평가해야 하는가=차세대시스템의 성공 여부를 판단하려면 △성공적인 오픈 △과제 달성 △오픈 이후의 운영 및 대응의 효율성과 효과성 등 3가지 측면의 고려가 필요하다. 그리고 이러한 요소들을 종합적으로 평가하려면 업종에 따라 차이는 있지만 차세대시스템의 오픈 이후 최소한 4개월 이상의 시간을 갖고 시스템의 운영과 업무 대응 등을 지켜볼 필요가 있다.

대부분의 차세대시스템은 오픈과 함께 ‘절망의 계곡’을 거치게 된다. 사용자는 새로 구성한 화면이 익숙하지 않아 불편하고, 프로그램 오류도 나타난다. 데이터의 오류를 100% 배제하는 것은 어려운 일이며, 시스템의 속도도 사용자들의 기대에 비하면 불만스럽다. 이렇게 힘든 시기가 짧을수록 바람직하지만, 성공한 프로젝트라 할지라도 최소한 한두 달 가량 이런 시기를 보내는 것이 일반적이다. 다른 분야에 비해 업무가 더 복잡한 보험의 경우는 ‘절망의 계곡’ 기간이 길다.

성공한 차세대시스템의 경우 이 시기를 보내고 나면 개인 생산성과 조직 내부의 생산성, 조직과 조직 사이 업무 연계의 생산성 등이 개선되는 효과가 가시화된다. ‘절망의 계곡’을 거쳐 ‘도약의 능선’을 오르게 되는 것이다. 이 시기가 되면 차세대시스템 프로젝트 관계자들은 비로소 뿌듯한 보람과 함께 조직적 평가라는 보상을 기대할 수 있다.

하지만 실패한 차세대시스템의 경우 ‘절망의 계곡’에서 벗어나지 못한다. 시스템 사용 숙련도가 높아지면서 어느 정도 불편을 해소하는 듯 보이지만, 현업의 변화 요구사항을 대응하는 것이 과거보다 더 느려지고, 품질에도 문제가 발생하기 시작하면서 심각한 상황이 초래된다. 프로젝트에 참여한 인력들은 장시간의 노력과 고생에도 불구하고 상응하는 대가를 기대하기는커녕 내부적으로 실패의 후폭풍에 전전긍긍하는 처지에 몰리게 된다.

차세대시스템의 성공을 위해 오픈 이전에 해야 할 과제들이 적지 않다. 차세대 변화관리, 새로운 업무에 따른 조직간 R&R, IT 조직의 변화, 유지보수 관련 R&R 등 체계 정비, IT 수요관리 체계 확립, IT비용 배부체계 및 성과평가 체계 정립, 아웃소싱 방향 설정 등이 대표적인 과제들이다. 시스템의 오픈 이전에 이들 과제를 얼마나 잘 준비해 대응하느냐에 따라 차세대시스템의 결과는 크게 달라질 수 있다.

최근에는 차세대시스템 오픈 이전에 BR(Business Relationship) 또는 RM(Relation Management) 조직을 구성하는 사례도 늘어나고 있다. 넓은 의미의 PMO 조직에 포함되는 BR은 차세대시스템 프로젝트의 과제를 오픈 이후에도 지속적으로 관리하는 역할을 한다. 이 역할을 소홀히 하면 차세대시스템 프로젝트로 해결하고자 했던 그 문제들이 다시 반복되는 현상이 나타날 가능성이 높다.

기업 내부에 존재하는 시스템의 40%는 사용하지 않고 방치된 상태라는 조사 결과도 있다. 이것은 비즈니스 현업 부서들이 그때그때 필요에 따라 요구한 시스템들이 엄격한 아키텍처 관리의 필터를 거치지 않고 도입된 결과이다. 이런 현상을 방지하기 위해서도 BR 조직의 중요성은 점차 커지게 될 것이다.

◇먼저 차세대시스템을 구축한 기업의 메시지는 무엇인가=차세대시스템은 프로젝트 규모가 방대하고 다양한 기능을 소유한 인력이 참여하기 때문에 이 프로젝트를 통해 쌓이는 경험도 매우 복잡하고 광범위한 영역에 걸쳐 있다. 이러한 경험에서 도출하는 메시지는 향후 차세대시스템 사업을 추진하는 기업들에게 매우 중요한 자산이다.

차세대시스템을 오픈한 뒤 이 시스템을 제대로 활용하고자 하는 기업들도 이 경험을 냉정하게 반성하고 정리하는 노력이 필요하다. 이러한 교훈을 통해 차세대시스템을 어떻게 활용할 것인지, 이 시스템을 기반으로 기업의 업무 프로세스와 IT 아키텍처를 어떻게 정비할 것인지 분명하게 드러나기 때문이다.

차세대시스템 프로젝트를 수행한 현업과 IT 구현 PM들이 공통적으로 강조하는 메시지가 있다. '프로젝트에 참여하는 현업 인력의 품질이 곧 차세대시스템의 품질'이라는 명제가 그것이다. 이들은 공통적으로 "프로젝트를 처음부터 다시 시작할 수 있다면 프로젝트에 참여할 현업 인력을 보다 철저하게 선정할 것"이라고 말한다.

이밖에 현업 PM들이 자주 지적하는 것이 “목표(to-be) 업무의 정의가 제대로 되지 않는다”는 것이다. 프로젝트에 참여한 현업 인력들이 현행 업무에 대한 이해가 부족하기 때문에 발생하는 현상이다. 이런 문제 때문에 현업 PM들은 “프로젝트를 시작하기 전에 IT에 녹아있는 현행 업무 정의를 보다 철저하게 하고, 현행 업무정의를 위해 일정과 자원을 배정하는 것이 반드시 필요하다”라고 강조한다.

앞서 얘기한 것처럼 기업들의 업무 프로세스는 IT에 내재화되어 있다. 따라서 상세한 업무 매뉴얼이 존재하지 않는다. 앞서 언급한대로 현업 업무 종사자들은 업무 전문가가 아니라 업무 처리자의 역할을 수행하기 때문에, 차세대시스템 프로젝트에서 목표 업무 정의에 많은 자원이 소요된다. 기본적으로 현행업무를 명확히 알지 못하면 목표 업무 정의는 불가능하다.

현업 업무 PM이 또 하나 강조하는 메시지는 “노출되어 있는 과제보다 노출되지 않는 과제의 관리가 훨씬 중요하다”는 것이다. 이미 노출된 과제의 관리와 수행에 집중하다 보니, 구축 프로젝트 과정에서 등장하는 다양한 과제들을 제대로 관리할 수 없었다는 ‘고백’이 의외로 많다. 차세대시스템 프로젝트를 수행할 때는 노출되지 않은 과제의 신속하게 대응하는 관리체계가 필요하며, 이를 위해 경험 있는 PMO가 반드시 필요하다.

IT 및 개발 PM들이 차세대시스템 프로젝트에서 ‘큰 실수’라고 자주 고백하는 부분이 IT 아키텍트에 대한 투자를 소홀히 했다는 점이다. 프로젝트를 진행하는 도중에 시스템 전체의 뼈대가 흔들리고 작업을 원점에서 다시 시작해야 하는 문제가 발생하는 것은 대부분 IT 아키텍트의 작업이 제대로 이루어지지 못한 때문이라고 단언할 수 있다. 그래서 “개발 예산 산정 시 IT 아키텍트 예산을 충분하게 반영해야 한다”는 지적이 공통적으로 제기되고 있다.

차세대시스템 사업을 수행한 CIO가 가장 많이 강조하는 메시지는 “프로젝트를 진행하는 단계에서 이미 ‘오픈 이후’를 준비해야 한다”는 것이다. 프로젝트 진행 과정에서 이미 오픈 이후의 비즈니스 및 IT 요건 변화에 대한 관리체계를 수립하고 정착시켜야 한다는 얘기이다. 현재 진행중인 차세대 프로젝트들의 경우 과거 프로젝트들과는 달리 프로젝트 진행중에 IT 거버넌스 프로젝트를 수행함으로써 오픈 이후의 혼란을 방지하고 있다. 이는 후발주자로써 선행주자의 시행착오를 방지하는 것이라고 볼 수 있다.

차세대 구축과 관련해 아직도 판단이 어려운 과제도 있다. 빅뱅 방식이냐? 아니면 단계별 접근이냐 하는 방법론적 고민이 그것이다.
빅뱅 방식의 프로젝트에 참여한 인력들은 “빅뱅 방식이 아닌 것 같다. 너무 힘들다. 또다시 차세대 프로젝트를 한다면 단계별 접근 방식을 선택할 것”이라고 말한다. 하지만 단계별 접근 방식의 프로젝트에 참여했던 관계자들은 “단계별 접근이 논리적으로 맞는 것 같지만 단계별 내내 힘들다. 데이터 정합성을 맞추기 위해 차세대와 기존 시스템을 일일이 맞춰야 하는 것도 고통이다. 빅뱅 방식이 올바른 선택인 것 같다”고 말한다.
어떤 선택을 하건 차세대시스템 프로젝트는 무척 복잡하고 어려운 작업을 요구한다. 정답은 방법론의 차이에 있는 것이 아니라 다양한 프로젝트의 경험을 충분히 검토하고 자신들의 조건과 상황에 맞는 전략을 만들어내는 자세일 것 같다.

이밖에 차세대시스템 사업을 수행한 기업의 IT와 현업 관계자들이 공통적으로 강조하는 메시지는 “데이터 전환 때문에 9개월을 허비했다. 여기에 대해 좀더 적극적으로 대응해야 한다”는 것과 “현업이 임원 보고가 너무 많아서 개발 관리에 쓸 시간이 부족했다”는 것이 있다. 관행화된 이런 문제에 대해서도 시각을 바꿔서 접근해야 할 필요성이 있는 것으로 보인다.

차세대 프로젝트가 오픈에만 주력한 나머지 원래의 목적이 희석되는 일이 많다. 과거 시스템이라면 무게 중심을 오픈에 두어도 무방하지만, 이제 비즈니스 환경변화의 속도와 빈도는 과거와 비교할 수 없을 정도로 빠르고 빈번하다. 차세대 프로젝트의 목적을 제대로 달성하기 위해서는 차세대 프로젝트 수행 중에 오픈 이후의 비즈니스와 IT 대응관리 체계를 반드시 정립해야 한다.

변성욱 투이컨설팅 PI 본부장/상무 bpm@2e.co.kr

◆변성욱 투이컨설팅 PI 본부장/상무 bpm@2e.co.kr PI, ISP/EA, 비즈니스 모델링, IT 거버넌스, 상품 팩토리, PMO 분야 전문가다. 삼성생명, 삼성화재, LIG손해보험, 동부화재, 미래에셋생명, 메리츠화재, SC제일은행 등 다양한 차세대 프로젝트를 수행했다.